Telefónica: retirada y fracaso

El Economista Jorge Bravo

Telefónica, el gigante español de las telecomunicaciones, ha emprendido en los últimos años un proceso de desinversión y desmantelamiento en América Latina que ha dejado atrás un rastro de preguntas sobre su estrategia, su capacidad de adaptación y su cada vez más estrecho futuro en la región.

Un operador que alguna vez dominó el continente con una fuerte presencia en mercados como Argentina, Colombia, Chile, Perú y México, hoy es un fantasma que ha preferido retirarse de la mayoría de los territorios y enfocarse en un puñado de mercados europeos y Brasil.

Telefónica ha enfrentado una presión financiera significativa, con una deuda de más de 26 mil millones de euros en 2024, pero que llegó a ser superior a 50 mil mde durante la gestión de César Alierta. Para aliviar esta carga, la compañía vendió activos no estratégicos en América Latina.

La estrategia de desinversión comenzó hace más de una década, pero se aceleró bajo el liderazgo de José María Álvarez-Pallete, quien asumió el cargo de CEO en 2016. Pallete priorizó la reducción de deuda y el enfoque en mercados más rentables como España, Alemania y Reino Unido. Emilio Gayo es el nuevo Consejero Delegado de Telefónica tras la sorpresiva salida de Álvarez-Pallete el 18 de enero de 2025.

La desinversión paulatina de Telefónica es el reflejo de una estrategia errónea que ha dejado una lección clara para el resto de los operadores: la falta de adaptabilidad y la ausencia de inversiones tienen consecuencias inevitables en una industria intensiva en inversiones y constante cambio tecnológico.

La estrategia de Telefónica en América Latina siempre fue deficiente. En una región caracterizada por un bajo ARPU (ingreso promedio por usuario), la empresa nunca logró ajustar su modelo de negocio para operar de manera sostenible. A diferencia de otros jugadores que sí apostaron por esquemas de bajo costo y una expansión agresiva de infraestructura, Telefónica prefirió mantener una estructura costosa sin el nivel de inversiones que el mercado requiere. El resultado: pérdida progresiva de competitividad.

En México, la compañía optó por una estrategia beligerante en la regulación, presionando siempre al regulador (Cofetel, IFT) para establecer medidas más estrictas contra su principal competidor, América Móvil. El regulador (ahora extinto) siguió inopinadamente las demandas de Telefónica, aplicando medidas asimétricas a Telcel, pero no se tradujo en un beneficio real para la empresa española ni en mayores inversiones para el país.

Con una participación de mercado reducida y sin recursos suficientes para expandirse, Telefónica decidió devolver sus frecuencias al gobierno y transformarse en un Operador Móvil Virtual, utilizando la infraestructura de AT&T. De ser un competidor fuerte, pasó a depender de la red de otro operador.

Hay que darle la razón a Telefónica respecto de los exorbitantes costos del espectro radioeléctrico en México y que fue un operador que siempre cuestionó el modelo de la Red Compartida y que se le haya asignado la totalidad de la banda de 700 MHz, un espectro que sigue subutilizado.

El abandono de Telefónica en la región ha sido progresivo y constante. La empresa ya ha vendido sus operaciones en El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. Recientemente, cerró la venta de su operación en Argentina y ayer en Colombia, mercados de gran relevancia histórica para la compañía. Va en el mismo camino en Perú y, eventualmente, en México, algo que debería acelerar.

En Perú, donde aún mantiene presencia, la compañía exploró un modelo de negocio diferente con el proyecto Internet para Todos, en asociación con Facebook y el banco CAF. La iniciativa busca llevar conectividad a zonas rurales con un modelo mayorista de compartición de infraestructura.

La única excepción es Brasil, donde Telefónica mantiene su filial Vivo como su principal apuesta en la región. Sin embargo, este mercado también enfrenta una competencia feroz y altos costos regulatorios.

El cambio de CEO de Telefónica y la adquisición de 9.9% de la compañía por parte del grupo saudita STC han generado inquietudes sobre el futuro de la empresa. La reacción del Estado español ha sido de preocupación, debido a la relevancia estratégica de Telefónica para su economía y expansión. El gobierno español ha intentado blindar la compañía de una posible toma hostil y garantizar que siga siendo una entidad con influencia ibérica.

Mientras tanto, Telefónica se ha focalizado en cuatro mercados clave: España, Alemania, Reino Unido y Brasil. Curiosamente, varios años atrás intentó vender su operación O2 en Reino Unido, pero no tuvo éxito. El enfoque en mercados rentables deja claro que Telefónica no tiene la capacidad o el interés de competir en mercados emergentes. Prefiere jugar en terrenos donde se siente cómoda, aunque no con un gran margen de crecimiento.

El caso de Telefónica en América Latina deja lecciones para la industria telecom. La primera es que la falta de inversión tiene consecuencias. Telefónica no apostó lo suficiente en infraestructura, redes de fibra y tecnología 5G en la región. Mientras operadores como América Móvil, Millicom, Liberty o Entel están haciendo esfuerzos considerables en redes de nueva generación, Telefónica no tuvo la capacidad o el interés de competir con inversiones y redes, pero sí con presiones regulatorias.

Precisamente, el entorno regulatorio no lo es todo. Telefónica confió demasiado en apretar las tuercas regulatorias para endurecer las condiciones contra América Móvil, pero no le garantizó el éxito. La regulación puede nivelar el terreno de juego, pero no reemplaza ni la inversión ni la innovación.

La adaptabilidad es clave. Los operadores deben evolucionar en un mercado telecom que cambia rápidamente y enfrenta múltiples presiones competitivas, ahora de las plataformas de Internet.

La descolonización de América Latina por parte de Telefónica es más que simbólica: es la prueba de que no basta con ser un operador tradicional para garantizar el éxito en la región. La competencia requiere inversión constante, modelos de negocio flexibles y una visión estratégica más allá de la regulación.

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